La lógica detrás de la expansión es financiera antes que asistencial: cada diagnóstico oportuno de diabetes o hipertensión en un consultorio de primer nivel representa un costo evitado frente a tratamientos de alta complejidad, como hemodiálisis, atención de infarto agudo al miocardio o estancias en terapia intensiva. Esa ecuación, sin embargo, depende de una ejecución operativa que no se resuelve solo con obra física.
Remodelar fachadas, instalar mobiliario o construir anexos es, en términos de administración de proyectos, el componente menos complejo de la cadena. El reto estructural está en el gasto operativo: contratar, retener y remunerar de forma competitiva a personal médico certificado en geografías dispersas, algunas alejadas de asentamientos urbanos; sostener cadenas de suministro que eviten rupturas de abasto de medicamentos; y construir expedientes clínicos electrónicos interoperables entre miles de puntos de atención.
Operar cerca de 13,000 consultorios exige resolver lo que el análisis describe como logística de última milla. Si ese eslabón falla, el riesgo es contar con infraestructura física instalada pero con capacidad clínica limitada, es decir, activos subutilizados que no se traducen en atención efectiva para el paciente.
Los CAF, red de 18,000 puntos de atención
Frente a esa curva de aprendizaje, existe en el país un modelo que ya resolvió un desafío logístico similar durante dos décadas: los Consultorios Adyacentes a Farmacia (CAF), una red que hoy suma más de 18,000 puntos de atención y procesa millones de consultas mensuales. El esquema, observado con recelo por sectores de la autoridad sanitaria en el sexenio anterior, surgió para cubrir vacíos de acceso generados por el propio sistema público, un fenómeno que se acentuó durante la reconversión hospitalaria de la pandemia de covid-19.
Las cadenas de farmacias que integran esa red han perfeccionado metodologías de reclutamiento médico, estandarización de procesos conforme a las normas oficiales mexicanas, farmacovigilancia y distribución logística con disponibilidad de insumos en tiempo real. Construir desde cero una red paralela de magnitud comparable, sin capitalizar ese conocimiento acumulado por el sector privado, implicaría prescindir de capacidades ya instaladas en el país, advierte el análisis.
La propuesta plantea que la Secretaría de Salud, en coordinación con las autoridades de IMSS-Bienestar y cámaras del sector farmacéutico como CONCAMIN, CANIFARMA y ANADIM, integren un comité técnico de primer nivel. Ese comité tendría dos tareas prioritarias: diseñar un protocolo de interoperabilidad informática para que los CAF transmitan datos epidemiológicos en tiempo real a los tableros del SISCoSAM, convirtiendo esos consultorios en un radar de salud pública, y estructurar programas piloto de subrogación donde un paciente de IMSS-Bienestar pueda recibir atención o medicamento en un CAF validado, bajo esquemas de compensación financiera transparentes y auditables.
El planteamiento no propone sustituir la rectoría estatal en salud, sino orquestar el aprendizaje y la capacidad instalada del país en favor de la cobertura ampliada del primer nivel de atención, bajo un esquema de progresividad y regulación estricta que incluya certificaciones continuas, protocolos alineados a las guías de práctica clínica nacionales y reporte epidemiológico obligatorio para los consultorios privados que se integren.
La discusión sobre infraestructura sanitaria coincide con otros frentes de presión por servicios públicos, como el paro nacional de transportistas que arrancó este lunes por inseguridad en carreteras. Según el análisis, para que la convergencia con los CAF abandone el terreno teórico, los tomadores de decisiones deben estructurar acciones vinculantes de manera inmediata.
