El planteamiento surgió horas después de que Ilya Espino de Marotta expusiera en el mismo foro, organizado por La Prensa, los planes de la vía interoceánica para anticiparse a los cambios del negocio marítimo global. Gómez y Sabonge trasladaron esa discusión al resto del entramado que rodea el Canal: puertos, ferrocarril, carreteras, aeropuertos, zonas logísticas, oleoductos y zonas francas, todos concentrados en unos 80 kilómetros entre el Pacífico y el Atlántico.
Gómez ubicó la falla en la operación diaria del sistema: plataformas que no se comunican entre sí, información que se repite, procesos secuenciales y múltiples autoridades y trámites que generan esperas y fricciones. Según los datos que presentó, mover un contenedor puede tomar más de dos horas. Una operación logística promedio toma unos 127 minutos, de los cuales cerca de 80 corresponden a esperas y trámites antes y alrededor de la garita, unos 35 a operaciones dentro de la terminal y unos 15 a procesos posteriores.
Ese desglose, apuntó el presidente de la Cámara Marítima, cambia la discusión sobre la capacidad del sistema. Una parte importante del tiempo no se consume moviendo físicamente el contenedor, sino coordinando transportistas, autoridades, controles, documentos, inspecciones y accesos.
Del Canal a los puertos en una década
Gómez puso las cifras sobre la mesa. En la última década, el Canal pasó de aproximadamente 13,000 tránsitos anuales a unos 13,400, pero moviendo más de 40% de carga adicional. En ese mismo periodo, según los datos que presentó, los ingresos de la vía interoceánica y los aportes al Estado prácticamente se triplicaron, mientras que en los puertos el movimiento pasó de unos 6 millones de TEU a 10 millones, un crecimiento cercano al 60%.
El crecimiento en volumen, sin embargo, no implica que el país esté capturando todo el potencial económico de esa actividad. Gómez planteó que la pregunta pendiente es cuánta de esa carga se traduce en nuevas empresas, servicios, salarios y empleos que permanezcan en Panamá, y no solo en tránsito de mercancías hacia otros destinos. Ahí aparece, dijo, uno de los principales problemas: la fragmentación del sistema.
Para el dirigente empresarial, el problema no radica en los controles en sí, sino en la fricción que se produce cuando la información se repite, los procesos son secuenciales y los sistemas no dialogan entre ellos.
"Digitalizar una sola institución no es digitalizar una cadena logística", planteó René Gómez, presidente de la Cámara Marítima de Panamá.
La propuesta del gremio apunta a un port community system que permita capturar la información una sola vez y que esta acompañe la operación entre transportistas, terminales y autoridades, sin duplicar procesos en cada punto de control. La integración, sostuvo Gómez, no puede ser únicamente física: también tiene que ser digital.
La competencia ya no es entre muelles
Gómez advirtió que el país no compite únicamente con otras terminales portuarias de la región. Citó a México y República Dominicana como ejemplos de naciones que están desarrollando corredores y ecosistemas que conectan puertos con ferrocarriles, zonas francas, industria, tecnología y servicios, un modelo que trasciende la simple ampliación de infraestructura física. El sector privado, añadió, reclama una estrategia marítima actualizada y una mayor coordinación para ejecutarla.
Sabonge llevó la discusión un paso atrás: antes de decidir qué infraestructura construir, planteó que Panamá debe definir qué país quiere tener. Recordó el proceso que precedió a la ampliación del Canal a finales de la década de 1990, cuando los planificadores estudiaron las megatendencias del comercio mundial, el crecimiento de China y el aumento del tamaño de los buques, antes de concluir que el Canal existente alcanzaría su capacidad y que había que evaluar opciones.
Aquella planificación, según explicó el director de Planificación del MEF, no fue una decisión improvisada: hubo escenarios, estudios de demanda y análisis de alternativas antes de optar por el tercer juego de esclusas, aprobado en referéndum en 2006 y en operación desde 2016. El plan maestro de ese mismo 2006 ya contemplaba, además, opciones para atender las necesidades hídricas asociadas al crecimiento futuro de la vía interoceánica.
El agua como infraestructura económica
Sabonge señaló que el contexto actual es más complejo que el de hace tres décadas: la geopolítica está modificando las cadenas de suministro y empujando hacia una mayor regionalización, la transición energética altera el negocio de combustibles marítimos, y la digitalización, la inteligencia artificial, el cambio climático y la seguridad presionan simultáneamente sobre la industria.
La crisis hídrica que afectó al Canal —cuya sequía de 2023 y 2024 obligó a la administración a recortar el número de tránsitos diarios— dejó, según el planteamiento del director de Planificación, una lección concreta: el agua también es infraestructura económica. Cuando baja el nivel de los lagos que alimentan las esclusas, disminuye el calado permitido, se reducen los cupos de tránsito y se pierde flexibilidad operativa, con efectos directos sobre la capacidad logística del país.
El planteamiento panameño se inscribe en una discusión regional sobre modelos logísticos, en la que factores geopolíticos y de mercado ganan peso, como refleja también la reciente reacción de Wall Street ante los temores sobre la inteligencia artificial que citó Sabonge como fuerza transformadora del sector.
Sabonge cuestionó que cada componente del conglomerado marítimo y logístico se administre como un activo separado, sin coordinación entre instituciones. Para él, la geografía sigue siendo una ventaja, pero, según planteó, son la planificación y la coordinación las que determinan cuánto valor puede extraerse de esa posición.